无锡市职业病防治医院 214028  缪荣明 严于兰 周方 吴瑾

【摘  要】2009年4月，中共中央、国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009年-2011年）》，全面启动了全国深化医药卫生体制改革工作。2009年7月，江苏省委、省政府印发《关于深化医药卫生体制改革的实施意见》，对全省医药卫生体制改革进行部署。在此基础上，无锡市委、市政府于2009年12月9日出台了《市委、市人民政府关于深化医药卫生体制改革的实施意见》，全面启动新一轮医改工作。同其他行业一样,处于转型时期的城市区级医院业务量小、效益低下及卫生资源浪费是个由来已久、亟待解决的难题。本文通过对卫生改革以及医疗市场趋势的分析,提出坚持提升核心竞争力是决定医院未来发展前景的重要因素,并结合医院实际提出了获取和培育核心竞争力的相关途径。

【关键词】  新医改;   区级医院;   核心竞争力

How to Improve the Core Competitiveness of District-level Hospital During the New Medical Reform     MIAO Rong-ming

【Abstract】On April,2009,the Central Committee of CPC and the State Council issued “Directions on Deepening Medical and Healthcare System Reform” and

通讯作者：吴瑾，wujin16328@163.com   

作者简介:缪荣明(1967—),男,副院长,主要从事医院管理、职业病临床及相关研究。

“Implementation Schedule on Medical and Healthcare System Reform(2009-2011)”,which kicked off the reform of medical and healthcare system throughout the country. On July, 2009, the Party committee of Jiangsu Province printed and distributed “Directions on Deepening Medical and Healthcare System Reform” to map out the steps of the reform. Based on this, Wuxi municipal Party committee and Wuxi municipal government published “Government Guidance on the Implementation of Medical and Healthcare System Reform”, which started a new round of medical reform. The district-level hospital are facing the same problems as some of the other industries during the transforming period like “small amount of patients”, “low efficiency”, “wasting of medical resources”. These long-standing problems need to be resolved quickly. By analyzing the medical reform and the trend of the medical market, the author put forward that improving the core competitiveness is the critical factor that will determine the future of the district-level hospital and shared some methods on acquiring and cultivating core competitiveness.  

【Key words】new medical reform; District-level hospital;Core competitiveness 

2009年4月，中共中央、国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009年-2011年）》，全面启动了全国深化医药卫生体制改革工作。2009年7月，省委、省政府印发《关于深化医药卫生体制改革的实施意见》，对全省医药卫生体制改革进行部署。在此基础上，市委、市政府于2009年12月9日出台了《市委、市人民政府关于深化医药卫生体制改革的实施意见》，全面启动新一轮医改工作。同其他行业一样,处于转型时期的城市区级医院业务量小、效益低下及卫生资源浪费是个由来已久、亟待解决的难题。面对新一轮医改，一些政策与改革方案相应出台，医疗卫生市场的调整、发展方向逐步明晰，“保需方、促供方”的指导思想已经确立，这必将促使医疗行业的竞争日趋激烈，区级医院将来究竟怎样走，也是困扰各级区级医院院长的难题。在这种形势下，作为区级医院的管理者，必须从战略高度，突出可持续发展，未雨绸缪，结合实际，认真研究新医改精神，笔者拟就这时期区级医院如何提升核心竞争力加以论述。

1  区级医院面临的挑战与机遇

1.1  医改带给区级医院的机遇

“健康产业”应运而生并将迅速发展。健康需求与经济同步高速增长，甚至高于经济发展速度。今后十年居民生活水平将继续提高，消费结构进一步调整，社会各方更加重视健康投资医疗消费需求持续增长，显著拉动医疗卫生业发展，使得医疗机构发展存在广阔空间。

全社会正在逐步意识到发展与改革卫生是世界难题，并非卫生一家之事，全社会更加重视经济与卫生统筹发展，增加公共卫生与基本医疗投入公立、非营利医院进行公益性运营的补偿机制可能得到政策上的保证。

卫生发展的势头必然促使深化卫生体制、机制改革，推进产权制度多元化，必然吸引社会资金投入医疗领域，医疗机构有了更多的发展之源。更加明确了政府的职责，在政府对医疗市场的有力调控监管下，良好的市场秩序得以维护，保证给予诚实经营的医疗机构一个公平的环境。

1.2  新政策环境下区级医院将面对严峻挑战

原先的“自我补偿”将被切断。20世纪80年代后期持续至今的区级医院依靠药品、器械收入“自我补偿”的渠道在各方压力下将被取消。最近一轮卫生改革后，政府出台旨在调控医院收入结构的“四降一升”政策（即降低药品价格；降低大型设备诊疗项目价格；降低医用高值耗材价格；降低医疗总费用；提高医疗技术劳务价格）来治理“以药养医”现象。虽然有降有升，但毕竟降多升少。政府是否会“托底”，托到何种程度，区级医院能否尽快调整适应仍未可知。

更为激烈的市场竞争。允许投资主体多元化、投资方式多样化，占垄断地位的公立医院将受到民间资本和外来资本的双重冲击。随着医疗的发展，服务技术越来越出现同质化趋势，区级医院的服务项目的政府指导价格也会受到非公立医疗机构的冲击。患者完全有权利有可能来选择价廉、质优的医院。随着“分类管理”、“管办分离”、“投资主体多元化”等改革措施的出台，以及行业质量控制专业化的发展，不少管理分支机构和医院承办实体应运而生。当下医院面临的解决“看病贵”的任务，必须在价格上有所体现，其对医院收入造成的影响多数必须在内部“消化”，医院只有通过改善医疗服务与降低成本来维持运转。政策性结构调整形成的“业务空缺”如何填补。随着国家对社区医疗机构的政策性扶持，必然会带走一块原先区级医院的业务。这块“业务空缺”不少区级医院一时难于填补。医患关系紧张局面一时难以缓解。长期以来舆论对卫生行业负面多于正面的评价以及由于各种因素造成的紧张医患关系一时难以修复。区级医院在这种环境下应对新一轮改革不处于有利位置。区级医院传统的院长负责制模式已滞后于医疗市场运作要求，而新型的法人治理结构尚未建立。以旧体制面对新环境恐难适应。

2  提升医院核心竞争力的不败之策

医改时期下区级医院如何把握机遇直面挑战，化困难为动力需要找到正确的对策。而医院的核心竞争力是决定医院未来发展前景的重要因素，医院的核心竞争力被市场认同即意味着医院具有了独立的竞争优势，无论政策环境如何变化都能立于不败之地。因此，转型期的区级医院要想解决上述问题就必须突出自身优势，注重对自身核心竞争力的培育。

核心竞争力是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果。

核心竞争力具有延展性、价值性、不易模仿性、价值优越性、难以替代性。

获得资源重点在人、财、物、管理、发展环境等各方面。资源靠传承，更靠不断的获取、积累与拓展。这些资源获得与管理需要能力。为什么不少医院苦无人才，苦无学科优势；为什么一些医院受制于几名“台柱”医生，一旦走人，整个学科乃至医院遭受重创；又为什么有了优势又不能长久，难以为继。原因可能复杂，但关键是缺乏资源获得与管理能力。这种能力的背后是团队的学习能力、研发能力、精干的组织架构、良好的运行机制、有效的制度设计以及凝聚人心的文化精神。

提升市场预计能力。在市场经济环境下，医院只有具备很强的应变能力才能在变化多端的环境中立于不败之地。应变能力应当包含以下内容：必须了解客户的当前和未来的需要，并发现影响这些需要的要素。客户管理能力。医院必须对客户进行管理，尤其是高端客户的维护。动态竞争（Dynamic Competition）管理能力。在一个变化的竞争环境中，一个医院要想持续成功，必须能很清楚地了解现有竞争者以及潜在竞争者的情况，洞察他们的行动和意图。从而，能够扬长避短，先发制人^［1］。我们必须实事求是地面对、调整我们自己发展的思路。我们认为:医院小,有小的劣势,但也有一定的优势,关键是如何扬长避短。寻求一条自己的生路。我们认为,一味的不切实际的与大医院硬拼,在短期内,不会收到好的效果。所以我们确立了摒弃“大而全”、确保“小而精”的发展思路。在狭缝中树立我们自己的专科特色。以专科树立医院的形象,以专科带动医院的发展。我们有步骤的确立、完善了儿科、职业病科的重点建设。由于这些专科显示出的特色和优势,很快在区内、区外形成一定的吸引力。

  提高资源整合能力。资源整合能力使医院可以将资源获得与管理能力和应变能力结合起来。拥有整合能力的医院可以为现存的医疗技术创造新的应用。当然，整合能力不仅仅涉及融合现有的资源获得与管理能力和市场应变能力，而且还能帮助界定和推动新的资源获得与管理能力和市场应变能力的发展。

3  核心竞争力的获取和培育

既然核心竞争力有其物化的表现，更是一类能力的集合，那么核心竞争力的获取就要针对其内容进行，主要是针对能力培养着手。本文针对区级医院转型期面对的挑战，结合我院的初步实践谈谈如何获取和培育核心竞争力。

3.1 进行全面管理创新

核心竞争力的比拼，很大程度上在比管理创新。管理创新包括：（1）创建学习型医院，员工全面提高学习力，干部进入职业化培训。只有全院的学习力提高了，创造力才会提高，医院的核心竞争力才可能得到提升。我院着力创建学习型医院，领导班子成员参加医院管理专业培训，中层干部按计划进行管理专业培训。另外每年有上100以人次外出学习。多年的坚持，对整体提升我院管理和业务水平起到了显著效果。（2）制度创新。通过建立有效的分配、激励制度和人格化管理制度，将现有的人力资源进行最优化配置；同时吸引更多的人才进入医院，给医院的发展提供充足的人力资本和知识资本。我院进一步深化人事分配制度改革和分配制度改革，很好地激励了员工的积极性和创造性。最近又推出了按工作难易程度、完成质和量记点的科室奖金分配制度，引导职工通过积极拓展高端业务、提供优质、足量服务获得更多回报。更好地体现了多劳多得，按要素分配的原则。（3）培育健康的医院文化。医院文化的核心是形成被员工认同的医院文化、理念、核心价值观，它是在医院成长过程中不断沉淀和积累的结果，是医院成功精神要素的归纳和提炼。着力培育核心价值观，医院会凝聚一批具有相同价值取向的员工，形成一支高素质的职业队伍。

3.2  树立营销及服务理念

医疗服务有着日益同质化的趋势，竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。营销及服务理念成为医院发展战略中最重要的因素。营销及服务理念是世界上所有优秀的、高瞻远瞩的企业的发展源泉及动力。营销理念的培养最重要的是树立全员营销意识，强化全员服务意识^［2］。营销意识和服务理念是从医院内部培养的，不是靠外界、媒体或行政单位赋予的。在营销及服务理念的指导下积极维护客户关系，建立客户管理系统，对客户信息进行管理，是在激烈竞争环境下维持和取得更多市场份额所必需的^［3］。我院除了与各家医院一样重视和开展满意度工程外，正在着手建立客户联系部，开展百名医师进企业，做企业员工的健康保姆，开发客户管理系统软件进行客户信息化管理，给予病家更多的关怀、提醒、建议，以及进行健康状况动态追踪，来维护良好的客户关系。

3.3  培养快速响应市场的能力

在市场经济下，医院只有拥有很强的市场应变能力才能在变化多端的环境中立于不败之地。要有很强的市场预计能力，必须了解市场的当前和未来的需要，并发现影响这些需要的要素。同时要有动态竞争管理能力。不仅要了解现有的竞争者，更要动态地看到竞争的趋势以及潜在竞争者。通过双方价值链分析动态作出核心竞争力诊断，及时采取对策。我院一年前请专业公司作了一次核心竞争力诊断，现在采取的不少策略就是基于当时核心竞争力诊断的报告。

3.4 提高扩张能力

将散在的资源、要素有机结合在一起，根据市场的需要向外延伸，形成倍增的合力，焕发新的活力。一个医院的技术发展轨道只有和市场发展轨道不断整合才能给医院带来可持续的竞争优势。通过逆向思维的方法，设定目标，进行内部资源的垂直整合，和以利益为纽带的外部资源的侧向扩张。在发挥规模效应的同时，根据医疗市场和政策导向，加强了集约化发展战略。重点开展了以打造、维护品牌学科为目标的学科调整与重组工程。儿科是我院的知名品牌，以此学科为主体已产生了一家具有一定规模的专科医院。医院在巩固原有的儿科优势的同时，又在根据医疗市场导向打造新的诸如职业病科等新的品牌学科。由此目标开展了诸如学科群融合、亚专业做强，学科发展人才梯队建设一系列整合行动。近年来我院人才引进和科室负责人岗位调整的力度也是历年之最，优势学科的诞生值得期待。

参 考 文 献

【1】何清.打造动态竞争力[J].商业时代,2005,(36):23-24.

【2】庄一强.医院营销的现状与发展[J].中国卫生人才,2006,(3):10-12.

【3】李小华,董军.CRM提高医院核心竞争力[J].中国医院,2002,6(12):30-33.